Als ik terug kijk op het project, samen met mijn teamleden, zijn er niet veel keuzes geweest die een merkbaar grote impact hebben gehad.  Hiermee bedoel ik dat er weinig keuzes zijn welke echt afwijken van het beeld dat wij hadden als groep. Mede hierdoor vindt ik het lastig om twee keuze momenten uit het project te pakken om deze te beschrijven. Wel heb ik tijdens het project mij afgevraagd of wij wel met de gedachtegang van de opdrachtgever mee moesten gaan. In de organisatie vond de opdrachtgever het niet belangrijk om te kijken naar de administratie van de opdrachtgever.

Het was namelijk zo, dat de organisatie geen heldere werkwijze er op nahield welke er voor zorgde dat de administratie veilig werd opgeslagen. Dit was bij de opdrachtgever in het begin nog niet doorgedrongen, en ik heb in het project geprobeerd om dit toch mee te nemen in ons rapport, aangezien het een hoop problemen kan geven als het mis gaat. Doordat ik dit toch wel door probeerde te drukken leverde dit in het begin wel wat frustratie op tussen de leden, maar dit ging na een paar discussies erover vanzelf weer weg.

Een beschrijving van een hoogtepunt (bijv. crisissimulatie of intakegesprek bij de opdrachtgever of gastcollege Rob Brons) en een motivatie waarom.

Als ik eerlijk ben, was dit blok niet echt een periode vol met “hoogtepunten”. Het enige hoogtepunt wat ik kan opnoemen, is de crisis simulatie. Het eerste deel van deze simulatie liep voor mij persoonlijk van geen kant, omdat ik mij totaal niet comfortabel voel met een rol waarin ik alleen maar telefoontjes aan neem, maar geen actie kan ondernemen. Dit kwam ook door desinteresse in het eerste deel van de opdracht, en de manier waarop het is opgezet. Naarmate de dag vorderde en ik in het tweede deel kwam, werd het beter. De rollen waren toen veranderd van ondersteunend naar directie/crisisteam. Hierbij kon ik mijzelf veel beter ontplooien omdat het een leidinggevende rol was. Ik merk wel dat ik moet opletten dat ik niet té snel beslissingen wil nemen zonder dat goed te overleggen met de andere crisismanagers in het team, aangezien het belangrijk is dat het samen wordt gedaan.

Een beschrijving van een dieptepunt (bijv. conflict in de groep, verkeerd gelopen interview bij de opdrachtgever, onvoldoende productbeoordeling) en een motivatie waarom.

Er was eigenlijk geen dieptepunt in het project wat noemenswaardig is. Het is wel zo dat er in een periode van ongeveer twee weken lichte stress ontstond door het ontbreken van de projectleider, maar aangezien dit al uitgebreid besproken is in de persoonlijke gesprekken met de docenten, en ik het niet nodig vindt om hier een beschrijving van te geven op mijn publieke blog. Daarom laat ik dit onderdeel ook verder leeg.

Een beschrijving van jouw grootste leerervaring. Waar heb je het meest van geleerd in dit blok/ samenwerking in de groep? Ook hier graag motiveren.

Aangezien ik net terug kwam uit China, was het voor mij best moeilijk om in het begin goed alles op te starten, en een heldere, strakke werkwijze te hanteren. Hierdoor ben ik blijven hangen in een ongeorganiseerde, lakse houding welke mij persoonlijk niet ter goede kwam. Daarom moet ik voor mijzelf meer aandacht besteden aan het structureren en organiseren van mijn werkwijze, zodat ik voorkom dat er een dip in productiviteit is, welke kan leiden tot minder focus tijdens het werk.

Als eerste wil ik daarom in de komende periode buiten mijn theorieblok om, werken aan betere organisatie van documenten. Ik gebruik een agenda op dit moment te weinig, en dit zijn dus ook persoonlijke verbeterpunten waar ik in de komende perioden aan kan werken.

Competenties
Dit onderdeel van mijn blog beschrijft de competenties van ISM4, en mijn eigen zicht hierop. Welke stappen ik (mogelijk) heb genomen en of het duidelijk naar voren kwam.

Het uitvoeren van een probleemoriëntatie. Zoals een krachtenveldanalyse, cultuurscan etc. Leidend tot probleem- en opdrachtformulering (scope,fiattering)

In het project hebben wij als projectgroep té weinig gebruik gemaakt van de voorbeelden genoemd in de vraagstelling. Er is aan het begin van het project door het team een scope afgesproken, nadat het eerste gesprek met de opdrachtgever plaats had gevonden. Deze probleemstelling, en de bijbehorende scope is gebaseerd op het intake interview met de opdrachtgever, zonder dat er op dat moment stil is gestaan bij een cultuurscan of krachtenveld analyse. Ik ben van mening dat de belangrijkste reden hiervan in de interactie tussen de opdrachtgever en het project team ligt. De opdrachtgever was zichzelf nog niet bewust van de noodzaak van Business Continuity Management, en had hierbij ook niet voldoende kennis om mee te gaan met het “vakjargon”. Dit leidde naar een vereenvoudigd project, en de groep heeft dit als mentaliteit ook opgepakt.

Doordat wij het gevoel hadden dat het een “eenvoudige” klus werd, hebben wij niet bewust stil gestaan bij het gebruiken van deze methoden. Achter af is het wel duidelijk dat het een betere wijze is, zeker met een opdracht zoals deze.

Het kiezen van een passende aanpak. Voldoen aan randvoorwaarden voor integriteit en vertrouwelijkheid. Kiezen van referentiekader bij het uitvoeren van onderzoek en/of IBwerkzaamheden

In dit project, was het aspect integriteit en vertrouwelijkheid weinig tot niet aanwezig. Dit komt omdat de organisatie op basis van de huidige situatie zich wilt concentreren op het verbeteren van de beschikbaarheid. Daarnaast heeft het bedrijf te weinig gevoelige informatie waarbij een heldere, veilige oplossing moet worden ontwikkeld, dat het in dit project niet is behandeld.

Na de eerste gesprekken is besloten om het project voornamelijk op het bewustzijn bij de klant te richten. Dit hebben wij gedaan omdat het een groter voordeel bracht voor de organisatie, dan wanneer wij gingen kijken naar de integriteit, en vertrouwelijkheid van informatie. Dit was totaal niet aan de orde namelijk. Onze uiteindelijke keuze was mede door deze reden gericht op het verbeteren van de beschikbaarheid van de organisatie.

Creëren van draagvlak voor implementatie van IB-beleid, richtlijnen en procedures en het vormgeven van een adviesproces en het tot uitvoer brengen daarvan.

Tijdens het project heb ik mij voornamelijk aan het einde gericht op het schrijven van een awareness rapport. In dit rapport heb ik beschreven welke stappen wij als projectgroep hebben genomen om te zorgen dat het bewustzijn bij de klant hoger werd. Hier heb ik aan meegedragen door tijdens interviews mij toe te leggen op de financiële gevolgen voor de klant, en hem daarmee door middel van doorvragen en herhalen te motiveren om hier iets mee te doen.

In het eerste interview was dit nogal belangrijk, aangezien het soms drie à vier keer vragen behelsde om het gewenste antwoord te krijgen. Dit is wel iets waarmee je bij organisaties veel wordt geconfronteerd, dus ik ben erg tevreden over mijn werkwijze.

Het analyseren van risico’s t.a.v. bedrijfsprocessen en informatiesystemen, met passende methodieken.  Daarnaast het opstellen van een risicobeheersingsstrategie, en het ontwerpen van IB-oplossingen op technisch, organisatorisch en menselijk vlak.

In dit project hebben wij een Business Impact Analyse gemaakt om te bepalen wat de mogelijke risico’s kunnen zijn. Aangezien het qua tijd niet mogelijk was om een risicoanalyse uit te voeren, is het lastig om aan te tonen welke stappen wij hebben ondernomen om een goede analyse te maken buiten de BIA om. Qua risicobeheersing hebben wij gekeken naar de administratie, en de opdrachtgever geadviseerd om dit te verbeteren op het gebied van backups. Wayne heeft hierbij de opties uitgezocht en verwerkt in een plan, waarbij ik hem ondersteunde op de structuur en inhoud.

Het maken en of uitvoeren van een plan voor implementatie van IB-richtlijnen, -procedures en -oplossingen.

Ik heb op het calamiteiten plan en het Business Recovery Plan mij voornamelijk ingezet als een ideeën persoon. Walter en Suraj hebben de documentatie beschreven maar we hebben vaak onderling overleg gehad om de visie met elkaar af te stemmen.